Die Funktionsbewertung - Basis eines guten Lohnsystems

Aktualisiert: 11. Okt 2018


Eine Funktionsbewertung liefert die Grundlage für eine faire Vergütung, da sie verlässliche

Gehaltsvergleiche ermöglicht. Welche Kriterien bei der Wahl der Funktionsbewertungsmethode entscheidend sind und welche Erfolgsfaktoren es bei der Einführung zu beachten gilt.


Die Funktionsbewertung ist ein Verfahren zur Quantifizierung der Arbeitsschwierigkeit. Sie dient der Erfassung und Beurteilung der Anforderungen, welche die Mitarbeitenden bei der Ausführung einer Funktion erfüllen. Dabei wird von einer angenommenen Normalleistung

ausgegangen. Der Begriff «Anforderungen» ist dabei immer aus der Optik der Stelle bzw. Funktion und nicht aus Sicht der Mitarbeitenden zu betrachten.


Wertvoll für fast alle Prozesse im Personalmanagement

Die Funktionsbewertung bestimmt den Wertbeitrag einer Funktion im Verhältnis zur Organisation. Funktionsbewertungen stützen sich auf anerkannte Methoden und die Ergebnisse sind somit gegenüber verschiedenen Anspruchsgruppen schlüssig erklärbar. Zielsetzung ist, dass damit verbundene Personalprozesse (z.B. Karrierenpfade, Talentmanagement, Titelstrukturen) verständlich erklärt werden können. Die Funktionsbewertung vermittelt als Führungs- und Organisationsinstrument Klarheit über die erwarteten Anforderungen an die Funktionen. Die jeweiligen Ergebnisse der Funktionsbewertungen erlauben somit Mitarbeitenden wie auch Vorgesetzten, sich in der Gesamtorganisation zu orientieren und entsprechende Entscheidungen verlässlich zu treffen. Die Funktionsbewertung schafft

vor allem auch eine interne und externe Vergleichbarkeit bei der Einführung von Gesamtvergütungsstrukturen. Der einheitliche Maßstab legt den Grundstein für ein praxisgerechtes Vergleichssystem nach innen (interne Gerechtigkeit) und führt zu Klarheit und Effizienz bei externen Marktdatenanalysen (Benchmarks).

Kennzeichen einer guten Methode

In der Praxis gibt es eine Vielzahl von analytischen Methoden zur Funktionsbewertung. Diese haben unterschiedliche Komplexitätsgrade und bewegen sich im Spannungsfeld zwischen einfacher Handhabung, Genauigkeit und Akzeptanz. Die Entscheidung für eine Methode hängt von den Präferenzen der Entscheidungsträger ab. Hierfür sind besonders zwei Aspekte maßgeblich, nämlich die Effizienz und die Glaubwürdigkeit.


1. Effizienz der Methode


Viele involvierte Vorgesetzte und HR-Spezialisten schätzen eine qualifizierte Diskussion über die Funktionen in ihrem Verantwortungsbereich. Diese Diskussion darf auch einen halben oder einen ganzen Tag dauern. Dies Bedarf einem leicht verständlichen Bewertungsinstrument und einer gut strukturierten Moderation, die eine Auswertung und eine erste Konsistenzprüfung schon am Ende des Workshops ermöglicht.


2. Glaubwürdigkeit der Methode


Die Glaubwürdigkeit der Methode hängt von der Akzeptanz und der Passung zur Realität der Organisation an. Ein Argument für die Glaubwürdigkeit kann darin liegen, ob ein Bewertungsinstrument im Unternehmen schon eingeführt und anderen Standorten oder in anderen Ländern schon genutzt wird. Ein weiterer Aspekt ist die Stimmigkeit der Methode aus lokaler Sicht. Hier geht es darum, ob die Kriterien nach denen die Funktionen bewertet werden, aus praktischer Sicht in der Lage sind, die Funktionen präzise zu charakterisieren und die Anforderungshöhe qualifiziert zu differenzieren - auch über die Grenzen von Abteilungen und Unternehmensbereich hinweg. Dabei müssen die Kriterien für den Praktiker leicht verständlich und plausibel sein.


Wenn ein Unternehmen eine gute Methode zur Funktionsbewertung gefunden hat, geht es darum das Portfolio der vorhandenen Positionen damit zu bewerten und die Ergebnisse für eine qualitativ hochwertige Personalarbeit sowie die Erarbeitung eines konsistenten und leistungsfähigen Vergütungssystems zu nutzen.


Vorteil funktionsorientiert differenzierender Vergütungssysteme

Ein zentraler Nutzen der Funktionsbewertung ist die Verknüpfung mit dem Vergütungssystem. Die Erfahrung von Vorgesetzten und Mitarbeitenden mit verschiedenen Bewertungs- und Vergütungssystematiken zeigt, dass eine eindimensionale Verknüpfung von Gesamtpunktwert der Funktionsbewertung mit dem Zielgehalt sich in der Praxis nicht gut bewährt hat. Das resultierende System ist zu starr und nicht in der Lage, Besonderheiten des Unternehmens und des Arbeitsmarkts abzubilden.


Das bedeutet, dass im Gegensatz zu früher keine direkten Verbindungen mehr gemacht werden zwischen Punktwerten und Grundgehalt. Vielmehr geht es darum, die Funktionslandschaft als Sammlung der Funktionen zu betrachten, welche für ein Unternehmen relevant sind, und diese dann differenziert im Rahmen der Lohnsystematik mit dem externen und internen Markt abzugleichen.


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